ใครที่ต้องเป็นคนทำงาน CSR
CSR ว่าองค์กรเลือกทำเพราะชอบ (I prefer) หรือทำเพราะใช่ (It matters) เป็นเรื่องของ What หรือสิ่งที่ควรดำเนินการ
ถ้าพูดแบบอุดมคติ ตามหลักวิชาการเป๊ะ ก็ต้องบอกว่า CSR เป็นเรื่องของทุกคน ไม่ว่าจะอยู่ระดับไหนในโครงสร้างองค์กร ไล่เรียงลงมาตั้งแต่คณะกรรมการบริษัท ฝ่ายบริหาร และฝ่ายปฏิบัติการทุกส่วนงาน เพราะความรับผิดชอบจะต้องเกิดขึ้นในทุกการตัดสินใจ ในทุกการกระทำ ที่มีผลกระทบสู่ภายนอก ทั้งต่อเพื่อนร่วมงาน ต่อผู้บังคับบัญชา ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และต่อคนอื่นๆ ซึ่งบุคคลเหล่านี้ คือ กลุ่มคนที่มีความสัมพันธ์กันหรือมีวิถีร่วมกันตามระดับชั้นที่เกี่ยวข้อง ก่อตัวเป็นสังคมในองค์กร เป็นสังคมนอกองค์กร ทั้งในระดับใกล้ (มีผลกระทบทางตรง) และในระดับไกล (มีผลกระทบทางอ้อม)
พอเริ่มด้วยทฤษฎีจ๋า ก็ยากที่จะแปลงไปสู่ภาคปฏิบัติ เพราะไม่รู้จะตั้งต้นอย่างไร เลยต้องเริ่มในแบบที่เป็นธรรมชาติ เลือกในแบบที่เหมาะกับจริตของแต่ละองค์กร การจะไปดูงาน หรือนำ Best Practice ขององค์กรอื่นที่ขับเคลื่อนเรื่อง CSR แล้วสำเร็จ มาดำเนินการ อาจจะใช้ไม่ได้เสมอไป
ยกแรก ที่องค์กรดำเนินการ คือ เลือกหรือตั้งผู้รับผิดชอบ (เป็นบุคคล) ที่ดูแล้วมีหน่วยก้านใช้ได้ในเรื่องสังคมขึ้นมารับหน้าที่ ซึ่งหากบุคคลนี้ อยู่ในฝ่ายประชาสัมพันธ์ ทำให้ดูเหมือนว่า CSR ขององค์กรนี้ ขึ้นอยู่กับฝ่ายประชาสัมพันธ์ แต่หากองค์กร ตั้งคนจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลขึ้นมาทำหน้าที่ CSR ขององค์กร เลยเสมือนว่าขึ้นอยู่กับฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือกรณีที่องค์กร ตั้งบุคลากรจากสำนักงานกรรมการผู้จัดการมาดูแล งาน CSR ขององค์กรดังกล่าว จึงมีภาพว่าผู้ใหญ่ให้ความสำคัญอย่างจริงจัง
การตั้งใครจากฝ่ายไหนขึ้นมารับผิดชอบงาน CSR ในยกแรก ไม่มีถูกผิด หรือมีผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลว ด้วยเหตุผลของต้นสังกัด แต่ปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงาน CSR ในยกนี้ ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้ที่ได้รับมอบหมาย ว่ามีความรู้ความเข้าใจเรื่อง CSR ถ่องแท้เพียงใด และสามารถจะสร้างทีมเพื่ออำนวยการขับเคลื่อนได้ดีขนาดไหน
หลายท่าน มองเป็นงานฝาก (ชั่วคราว) เลยไม่ได้ใส่ใจทำมากนัก สำหรับท่านที่มีพื้นเพจากงานด้านประชาสัมพันธ์ งาน CSR ในกรณีนี้ เลยเอียงไปในทางกิจกรรมสร้างภาพลักษณ์ ส่วนท่านที่ดูแลงาน CG (Corporate Governance) อยู่ก่อน เรื่อง CSR ที่รับมาดูเพิ่ม เลยกลายเป็นเพียงส่วนหนึ่งของงานด้านธรรมาภิบาล เป็นเพียงกิจกรรมเพื่อสังคม เป็นต้น
ยกสอง เป็นการตั้งส่วนงานขึ้นมารับผิดชอบ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นการโอนผู้รับผิดชอบและทีมงานที่รับหน้าที่ในยกแรก เลื่อนระดับมาเป็นส่วนงาน CSR ที่เป็นกิจจะลักษณะ มีงบประมาณและทรัพยากรรองรับ และส่วนงาน CSR จะปรากฏอยู่ในผังองค์กรอย่างเป็นทางการ
ปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงาน CSR ในยกสองนี้ คือ ส่วนงานจำต้องตระหนักในบทบาทของตนว่าเป็น หน่วยอำนวยการ (Facilitator) เพื่อให้การดำเนินงาน CSR เกิดขึ้นในทุกฝ่ายทั่วทั้งองค์กร มิใช่การดำรงบทบาทเป็นผู้ดำเนินการเสียเอง มิฉะนั้นแล้ว งาน CSR ที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่ จะเป็นโครงการที่ไปทำนอกองค์กร (กับโรงเรียน กับโรงพยาบาล กับชุมชน ฯลฯ) โดยมิได้เชื่อมโยงกับการดำเนินงาน (ทางธุรกิจ) ขององค์กรที่มีผลกระทบสู่ภายนอก
จุดที่หลายองค์กรก้าวข้ามไม่ได้ในยกสองนี้ คือ ขีดความสามารถของส่วนงาน CSR ในการประสานงานกับฝ่ายต่างๆ เพื่อสร้างให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องว่า CSR เป็นเรื่องของทุกคน เป็นเรื่องที่อยู่ในหน้าที่ หรือในการปฏิบัติงานประจำวัน ไม่ใช่เป็นงานเพิ่ม หรือภาระนอกเหนือจากงานปกติ
ครั้นเมื่อความเข้าใจหรือการมีส่วนร่วมไม่เกิดขึ้น แต่ผลงานของส่วนงานก็ต้องมีให้เห็น จึงจำเป็นต้องปั้นงาน CSR ที่ไม่ต้องอาศัยความร่วมมือจากฝ่ายอื่นๆ และเป็นเหตุให้ผลงานที่ปรากฏในรายงาน CSR เกือบทั้งเล่ม เป็น CSR-after-process หรือเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการที่เกิดขึ้นภายหลังกระบวนการดำเนินงาน และเป็นกิจกรรมที่อยู่นอกเหนือการดำเนินธุรกิจที่เป็นกระบวนการหลักของกิจการ
ยกสาม เป็นการตั้งคณะกรรมการ/คณะทำงาน หรือ Committee แบบข้ามสายงาน ขึ้นมารับผิดชอบ เพราะต้องการบรรเทาข้อจำกัดหรือปัญหาเรื่องการประสานงานในยกสอง และให้ทุกส่วนงานที่มีความเกี่ยวโยงกับเรื่อง CSR ได้มีส่วนร่วมรับรู้และนำไปขับเคลื่อนตามสายงานของตน
งาน CSR ในยกสามนี้ จึงค่อยเริ่มพัฒนาไปสู่ CSR-in-process หรือเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการที่เกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินงาน ครอบคลุมตั้งแต่ผู้มีส่วนได้เสียในองค์กรไปจนถึงผู้มีส่วนได้เสียในห่วงโซ่คุณค่าของกิจการ โดยสามารถตอบโจทย์การดำเนินงานขององค์กรที่มีผลกระทบสู่ภายนอกได้อย่างแท้จริง
ปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงาน CSR ในยกสามนี้ คือ หัวหน้าสายงานจะต้องเอาด้วย (buy-in) กับเรื่อง CSR ที่อยู่ตรงหน้า ไม่ใช่เพราะนายสั่ง หรือเพราะเป็นรายการคุณขอมา แต่เป็นเพราะเห็นประโยชน์ว่า สามารถนำแนวทาง CSR มาใช้ในการจัดการความเสี่ยง มาใช้ในการเพิ่มผลิตภาพ และที่ดีกว่านั้น คือ มาใช้ในการลดรายจ่าย และเพิ่มรายรับของสายงานและขององค์กรได้อย่างไร
นี่คือ พัฒนาการ CSR ที่ดำเนินไปตามลำดับที่ควรจะเป็นในองค์กร ซึ่งในทางปฏิบัติ จะลัดขั้นตอนหรือข้ามขั้นไม่ได้
ใช่ว่า พออ่านบทความนี้ องค์กรที่อยากสำเร็จเร็ว จะไปตั้งคณะกรรมการ/คณะทำงาน ขับเคลื่อนได้เลย เพราะหากไม่มีส่วนงาน CSR รองรับ ก็จะไม่มีหน่วยอำนวยการที่คอยดูแล ติดตาม รวบรวมข้อมูล และจัดทำรายงานผลการดำเนินงาน CSR ที่บูรณาการจากสายงานต่างๆ
หรือถ้าหากขาดการคัดเลือกบุคคลผู้รับผิดชอบที่ต้องเรียนรู้และมีความเข้าใจ สามารถสร้างและนำทีมงาน CSR ได้ดีในยกแรก ส่วนงาน CSR ที่ตั้งขึ้นมาในยกสอง ก็จะไม่ Function หรือดำเนินการผิดทิศผิดทาง (ทำแต่ CSR-after-process) ไม่สามารถเป็นฐานรองรับภารกิจจากคณะกรรมการ/คณะทำงาน CSR ในยกสามได้
ยิ่งถ้าฝ่ายบริหาร ไม่เข้าใจว่าปัญหามาจากสาเหตุใด หรือไม่ตระหนักถึงพัฒนาการตามที่ควรจะเป็น จะพาลสร้างปัญหาใหม่ขึ้นในองค์กร คือ พอเห็นว่าส่วนงาน CSR ทำแต่กิจกรรมเพื่อสังคมภายนอกที่เป็น CSR-after-process และไม่ได้ตอบโจทย์หลักขององค์กร ก็เลยตั้งส่วนงานใหม่ขึ้นมาดูแลงาน CSR-in-process โดยตั้งชื่อใหม่ (ตามกระแสนิยม) ว่าเป็น ส่วนงาน SD ส่วนงาน Sustainability ฯลฯ
ทีนี้ พอมีส่วนงานซ้อนกันเกิดขึ้น ก็แก้โดยนิยาม (เอาเอง) ว่า CSR เป็นเรื่องกิจกรรมเพื่อสังคมเท่านั้น ไม่รวมเรื่องสิ่งแวดล้อม โดยถ้าเป็นงานเรื่องสิ่งแวดล้อม จะเป็นของส่วนงาน SD หรือถ้าเป็นงานเรื่องความยั่งยืนของธุรกิจ จะเป็นของส่วนงาน Sustainability (อ้าวเฮ้ย ไม่เหมือนที่คุยกันไว้นี่หน่า)
แบบนี้ มันก็เลยยุ่งอีรุงตุงนังไปหมด ต้องมียกสี่ ยกห้า และยกอื่นๆ เพื่อแก้ปัญหาใหม่ ที่เกิดจากฝ่ายบริหารแท้ๆ เทียว